2008年9月，可口可乐宣布通过旗下全资附属公司以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。可口可乐随后向中国商务部递交了反垄断审查的申报材料。2008年12月初，商务部反垄断局局长尚明表示，可口可乐并购汇源案已于11月19日立案，商务部启动了审查程序。昨天，商务部宣布，可口可乐收购汇源案将对竞争产生不利影响，因此未通过反垄断审查。这是反垄断法自去年8月1日实施以来首个未获通过的案例。
商务部禁止收购的决定中，既肯定了汇源的价值，也为汇源继续走并购之路设定了过高的门槛。遥想并购消息传出之初，汇源老板朱新礼放言“企业当儿养当猪买”，现在当“猪”未遂的汇源又得从头再来了。留在汇源面前的路有两条，一是继续找下家继续把卖猪的事业进行到底，最终卖个好价钱；二是以我为主、重操旧业，继续果汁业的江湖风雨，在此过程中逼近行业大佬能够发展的极致。在此时刻，我们应该汇源来点掌声，这掌声不仅有欢迎归队之意，也有让失落的汇源振作精神、再铸辉煌之意
可口可乐在此次并购失败之后的走向无须我等忧心，对于资金充裕的可口可乐，收购汇源果汁失败并不会改变其非碳酸的战略转型步伐。站在金融风暴的边缘再看这场交易对可口可乐的价值，我们甚至会产生或许可口可乐险些“吃了亏”的奇谈怪论。这其实是高估了可口可乐的战略决策能力，也低估了其对失败交易的承受能力。可口可乐的曾花近7亿美元买进了一家哥伦比亚电影院，但最终因为经营不善，转卖给了索尼；也曾收购过一家葡萄酒厂，并新建了面积庞大的种植园，最终亏损了事；还曾进入过养殖领域，最终无功而返……所以，此番倘若收购成功，汇源也非一步登上天堂，而最终失败，也非失足跌入地狱。就怕汇源从领导到员工不是这么看的，故而作顿足捶胸状。
其实，一个企业选择活下去是需要勇气的，特别是当一个企业凭借政策空白、制度缺失、监管不力等因素发展起来进入瓶颈阶段之后；而如果有价格合适的买家，卖掉自己是不需要勇气的。这就是为什么选择坚守的企业家容易赢得尊重，选择见好就收的企业家被各种大帽子扣得喘不过气来。因为中国现代企业发展史太短，我们太需要超重量级的足可担当道义和利益双重开拓使命的企业家群体出现，所以，对一个企业被收购惋惜的背后还有对企业家狼性精神缺失的遗憾。现在，朱新礼准备拱手让出的企业所有权、经营权被商务部制止，给了他一个重新证明自己是真正的企业家的机会。
当初，公众对汇源被收购的消息耿耿于怀的根本原因在于，无意间撩拨起了公众长久以来形成的对民族产业的忧患意识，担心这种情形的出现会加剧民族产业的衰落。此种爆发出来的爱国热情非常值得怀疑，老实话，以汇源果汁2007年销售额26.56亿元的数字来看，13亿国人人均2元的购买力，无论如何也无法与突然间迸发出来的爱国激情相匹配，甚至不乏矫情、夸张之处。但这至少告诉我们一个道理，对民族企业最大的支持和爱，不是乱扣帽子，而是用实际消费行动来体现。那么，当汇源被收购失败之后，公众是选择突然消失在茫茫人海呢，还是选择站出来支持，以证明自己的爱国热情是理性和建设性的呢？
现在，汇源最需要的是信心，不能因为收购战略的失败而自暴自弃起来。通过此役，汇源应该意识到自己肩上沉沉的责任，一个企业发展到一定程度，就不仅仅是为了某些人的利益而存在，它已经与国家的发展兴衰联系到了一起。反垄断法实施以来首个未获通过的案例，其中包含了太多的意义，汇源应该正确解读这些信息。而在汇源稳定住情绪之后，请给它点掌声，送它重新踏上征途。
